“计划赶不上变化”，创业公司到底要不要做财务预算？| 南山投后

“我们创业公司无论是产品、业务还是招聘都还在摸索阶段，计划赶不上变化，见机行事不就好了吗？”

“搞预算有什么用？我们公司就这么大，这么几个人，做什么事怎么分配资源我都清清楚楚，干嘛浪费时间还要做个预算出来？”

“就算我们做了预算出来，但一季度实际收入只有预算的一半，二季度更差，但我们团队都尽力了，那做这个预算除了打击士气还有什么用？”

很多创业者都认为，做预算是成熟企业该做的，初创期企业很难做也没有做预算的必要。事实的确如此吗？本期南山投后栏目，重点讨论了创业公司做好财务预算的必要性以及如何做好企业预算等主题。未来，南山投后专栏还将就创业公司关注的税务、法务等话题做深入探讨，欢迎关注。

本文将涉及以下四个小主题：

• 创业公司为什么要建立预算制度？
• 财务预算到底应该怎么做？
• 怎么判断这家企业预算做得好？
• 如果不做预算，后果会很严重吗？

 Why

为什么要做预算？

很多创业公司在创立初期，往往是不断融资不断花钱、花完再融的过程，这个过程中，一旦出现资金紧张又无法及时融资的情况，可能就会现金流断裂而导致创业失败。“凡事预则立不预则废”，因此，提早做好财务预算，不仅能够使得资金的使用更科学、更有效率，也能够及时预判下一轮融资节点，保障企业整体的健康运行。

建立预算制度不仅仅是一种财务工作流程，更被普遍视为一种公司管理制度常识。只有创始人重视预算/决算制度，财务人员才能切实地执行；企业只有建立起科学的预算制度，才能明确当前企业经营现状，增强投资者信心的同时，也能使得相关各方准确判断业务方向的可行性、企业当前所缺的资源，及时给到针对性的建议或投后资源支持。

How

预算到底怎么做？

首先要强调的是，业务指标先于财务指标。创始人需要先想清楚公司在未来一年乃至每个季度的业务目标，诸如移动游戏、移动阅读等文娱类企业必须先明确未来一段时间内APP的DAU/MAU目标是多少；用户每日在该产品上预计花费的时长是多少，转化率是多少；预计有多少家广告商投放广告；预计纳新多少位成员等等，财务人员才能在此基础上，以财务数字的方式，串联出整个公司未来一年的财务规划图。

我们为此列出了一个易于操作的业务指标展示表格，供大家参考。如果企业是2018年新晋成立的初创企业，可以只列举成立之初至当年度年终的业务完成情况，进而只需要关注与2019年度的同比数据变化即可。该类表格的主动制作不仅有利于创始团队明确业务目标，也为接下来财务预算的制定打好了坚实基础。

常见格式（举例说明）

针对企业预算跟不上业务发展变化的问题，我们建议企业也可以以季度为单位，分解业务目标，与后文提及的季度滚动预算方式联动起来，这样即有可能实现业务发展变化与财务预算相对高频率的对照及校正。‍按季度分解业务目标表格如下↓

财务指标方面，企业涉及的标准财务管理报表分别是：资产负债表、损益表和现金流量表。其中，损益表是前提、是管理过程的体现；资产负债表和现金流量表是结果，是管理成果的体现。

投资人一般会首先关注现金流量表，也就是资金的运转情况，当然不希望看到企业账面资金余额少于当期预计成本、费用之和的局面，一旦出现，就要关注企业近期是否有其它可能性收入且是否有回款，能够在资金上支持企业持续运营。其次，大家会关注损益表，也就是企业的盈利能力，重点关注数字背后的逻辑性和可持续性，比如一家影视类企业是否能持续接到拍摄项目。最后，我们会看资产负债表，以便综合分析企业的资产与负债情况。

针对上述三类标准的财务报表，我们建议大家根据企业自身的具体情况，建立起合适的报表预算制度。需要注意的是，财务人员做预算之前，必须与公司高管、业务部门等充分地沟通本年度的经营目标，而不是仅仅孤立起来做；在充分沟通、明确业务目标的基础上，将企业的各项成本费用与企业经营目标建立起合适的动因，从而构建起业务核心资源分配的图谱。

首先是现金流量表，企业可以根据融资后的业务规划，制定12个月或者至少当年的现金流量表预算。因为每一个企业都会有一个burn rate，也就是资金消耗水平，根据这个资金的预计使用情况就可以制定上述提及的现金流量表预算。

企业在总结上一年度实际财务数字、明确下一年度业务指标的基础上，可预计下一年度可能的损益情况及资金运转情况，并制定收入/成本/费用在内的财务预算。南山也为大家准备了一份基础的损益表模板作为示例，参见下图↓

为了提高财务预测的准确度，我们建议企业的财务预算模型采用季度滚动的方式，即根据每季度的实际运营情况，及时调整该年度此后每个季度以及年度整体的预算数据。这种方式不仅能够帮助财务人员、企业创始人、投资人等各方及时了解企业当期的财务现状，还能有效提高本年度其它季度乃至整年度财务预算的准确度。

当然，处在不同领域、阶段的企业可以根据业务运行的特点来制定不同周期的预算更新制度。如果企业的产品、业务模式已经处于成熟期，可以采用季度滚动模式；初创期企业或者业务模式比较特殊的企业，比如网剧制作公司，可以采用每半年滚动的预算模式。“季度滚动”的预算呈现格式可以参见下图标红的部分↓

另外，我们建议创业公司尤其是早期创业企业：在公司有收入的情况下，财务预算应当建立起明确的预警指标。一个可以称之为“业务预警指标”：当企业所在领域整体市场增速良好的情况下，企业年度或季度的同比增速却下降了，这意味着企业的市场占有率正在下降，运营成果趋向于恶化；另一个可以称之为“财务预警指标”：当期企业账面资金小于当期企业预计运营成本与费用之和。前者是发生在运营过程中的预警信号，后者是反应为财务结果上的预警指标，都需要创始人给予足够的重视和警惕。

Good or Bad

怎么判断这家企业预算做得挺好？

判断企业预算做得好坏与否，并没有所谓明确、固定的标准。我们这里总结了两个关键点，分享出来供大家探讨。一个是，预算和决算的差距越小越好。做好预算，实际上考验的是财务人员对于公司业务的理解深度和广度，他对公司的商业模式、发展趋势了解得越清楚、理解得越透彻，做出来的预算才会与下一年度公司的实际收支越吻合。

这个过程中，财务人员需要与创始人、业务团队保持密切沟通，对于公司未来一年的增长空间，他能够与管理层的判断保持一致，并在财务预算中用数字展现出来；不仅如此，财务预算应当及时根据企业的战略方向进行调整，能够根据企业内部的运营逻辑和财务现实状况给到业务部门以切实的调整建议。

另一个可以说是：‍关注成本效益，能够把企业最核心的资源放在未来证明的确是最重要的产品或业务方向上。也就是说，预算关系着核心资源的有效分配，预算做得越好，公司的资源分配就越合理。

这里有一个常见的误区是，比如预计花10元，结果实际出来却只花了2元，认为这是省钱了。实际是，本来预计花10元产生20元的盈利，结果只花了2元产生4元的盈利，原本预算中的8元被白白闲置了，这其实是可以通过合理的预算决策来避免的。

If……

如果不做预算会怎样？

在很多媒体曝光的创业故事中，由于资金使用不合理，或者是没有及时融到下一轮资金，导致企业连员工的基本工资都发不出、申请破产清算的故事比比皆是。尽管我们很难说这是由于没有做好预算管理而导致的后果，但是假设企业提前增强预算管理的意识，及早建立规范的预算和成本控制制度，是不是就能很大程度上预见并避免企业业务收入无法支撑公司基本开支的情况？

有人将企业做预算比喻成“画了一条基准线”，收入/成本都是围绕着这条基准线波动的，一旦发生较大偏差时，团队就能够及早发现并校准创业目标。这个过程不仅能让所有创投参与方都感到踏实、可控，也能帮助创业者在风云变幻的创业环境中尽快找到适合自己的“GPS”，并以此为指导无限趋近其创业初心。

感谢南山资本CFO王一婵对本文的支持和贡献❤️

笑果文化CFO梁铭、南山资本原CFO洪磊、南山资本董事总经理周宓对本文亦有贡献